Der Wirtschaftsbezug partizipativer Governance

Der Wirtschaftsbezug partizipativer Governance wird nachfolgend anhand dreier Modelle – Corporate Citizenship, Corporate Volunteering sowie von Business District Improvement – dargestellt. Diese drei Beispiele von Governance-Strukturen mit Wirtschaftsbezug weisen als wesentliche Merkmale die folgenden Kriterien auf:

•     Funktionale Orientierung vs. räumliche Begrenzung
•     Freiwilligkeit von Kooperation versus  Zwang
•     Erfolgsfaktor Initiative aus der Bürgerschaft
•     Verwaltung als Moderator und Intermediär versus Verwaltung als Genehmigungsbehörde
•     Beitrag der Organisationsform zur Verbindlichkeit
•     Umsetzung durch Engagierte

Für das erstgenannte Modell der Corporate Citizenship  nimmt deren Verbreitung stetig zu. Von Bedeutung für Governancestrukturen sind einerseits die  strategischen Zielsetzung von Corporate-Citizenship-Aktivitäten für die Unternehmensowie die unterschiedlichen Arten und Kategorien von Kooperationen im Rahmen von Corporate Citizenship. Hierbei zeigt sich dass multilaterale Kooperationen erfolgreicher sind als bilaterale. Der Verwaltung kommt eine Rolle als Intermediär zu.  Praktische Beispiel für Corporate Citizenship werden anhand des Beitrags von Dr. Frank Maass, ifm Bonn, deutlich:
Dr. Frank Maass: Corporate Citizenship von Unternehmen im Trias Staat – Markt – Gesellschaft: Aktuelle Praktische  Beispiele.

Mit Corporate Volunteering, der Förderung des bürgerschaftlichen Engagements ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, setzen Unternehmen eine ihrer kraftvollsten Ressourcen für gesellschaftliche Aufgaben ein. So nehmen sie – in aller Regel in Zusammenarbeit mit gemeinnützigen Organisationen – eine wichtige Rolle bei der Motivierung, Ermöglichung und Aktivierung von bürgerschaftlichem Engagement ein. Auch öffentliche Arbeitgeber werden sich ihrer Rolle als potentielle Förderer des bürgerschaftlichen Engagements ihrer Beschäftigten bewusst und erkennen das Potential für das Gemeinwohl sowie für die Weiterentwicklung der eigenen Organisation. Lesen Sie dazu den nachfolgenden Beitrag von Peter Krusterer, IBM:
Peter Kusterer: Sektorenübergreifendes Mitarbeiter-Engagement. Gemeinsame Volunteering-Aktion des BMFSFJ und des Unternehmensnetzwerks WIE.

Für den drittten Bereich, die Business District Improvements gilt, dass sie im nationalen Rahmen nicht flächendeckend als Instrument eingeführt sind. Für die nachfolgend von Dr. Martin Moeser, GSK STockmann + Kollegen, dargestellte Konzeption in sechs Bundesländern stellte sich die Situation so dar, dass freiwillige Initiativen zu schwach waren, um zu einem bestimmten Handeln zu führen. Durch die Einrichtung eines BID wird eine Zwangsabgabe fällig, die das Interesse und folglich die Beteiligung erhöhten. Am Beispiel Gießens stellt Martin Moeser konkret dar, wie die Unternehmen in der Fußgängerzone die Beleuchtung in Eigenregie haben erneuern können. Bei der Einrichtung von BDI kann die Gemeinde stets entscheiden, ob sie ein BID haben möchte oder nicht. Vertiefendes zum Instrument vgl. den folgenden Beitrag von Dr. Martin Moeser:
Dr. Martin Moeser: Business Improvement Districts als Teil lokaler Governance - Handlungschancen öffentlicher Verwaltungen.

Die Beteiligung der Öffentlichkeit entspricht der zunehmenden Individualisierung und dem Anspruch der Bürger mitentscheiden zu wollen, welche Risiken sie tragen. Das Internet bietet hierbei eine wesentlichen Zugriff auf Informationen und Social Media ist praktischer Lebensalltag. Gleichzeitig wächst die Regelungsdichte und es besteht ein erheblicher Erklärungsbedarf von Vorhabensträgern gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern. Der nachfolgende Beitrag von Axel Bohn, Prognos AG, greift diese Punkte auf und zeigt anhand eines praktischen Beispiels die Bedeutung von effektiven Kommunikationsabläufen und Kommunikationsprozessen:
Axel Bohn: Moderation von Beteiligungsprozessen in der Praxis.